כנראה שלא באמת הולכים להיסגר ב 2026 למעלה מ- 60,000 עסקים. חלק גדול מהם כבר אינו פעיל מזמן. הם הפסיקו לפעול, צמצמו פעילות כמעט לאפס, או קיימים על הנייר בלבד. השנה הם פשוט יבצעו את הסגירה הפורמלית ויופיעו סוף סוף בסטטיסטיקה. את השאר עדיין אפשר להציל והרבה יותר מזה. חלק משמעותי מהעסקים שיירשמו השנה כנסגרים אינם עסקים שקרסו עכשיו. אלה עסקים  שחודשים ארוכים, ולעיתים יותר משנה, אינם פועלים באמת. הבעלים שלהם היו במילואים, בטיפול במשפחה ובניסיון להחזיק את הראש מעל המים. לא הייתה להם פניות נפשית או תפעולית לבצע את הצעד הפורמלי של סגירה. עכשיו הם חוזרים, ומגלים שהם חייבים להחליט: לשקם או לסגור.

לפי נתונים שמצוטטים לאורך שנים בדוחות של חברות דירוג ומידע עסקי ובפרסומי הסוכנות לעסקים קטנים ובינוניים, נסגרים בישראל בממוצע כ 45 אלף עסקים בכל שנה. עד 2023 זה היה נסבל, כיוון שנפתחו יותר עסקים מכפי שנסגרו והתמונה הכוללת הייתה של צמיחה. בשנים האחרונות המגמה השתנתה. מספר העסקים הקטנים בישראל הולך ומתכווץ, וככל שהמגמה נמשכת היא גם מחריפה. אבל לא בזה טמון הסיכון הגדול.

כל עוד אנחנו מדברים על עסקים שנסגרו, אנחנו מדברים על סיפורים אישיים של אנשים שנקלעו, יחד עם משפחתם, לצרה. כל מי שהיה שם יודע לספר שבין אם הכריז על פשיטת רגל והתחיל מחדש ובין אם שילם את החובות והמשיך הלאה, אלה שנים קשות של הישרדות. גם עשרות אלפי משפחות בשנה הן עדיין, במובן מסוים, סיפור פרטי. הסכנה האמיתית איננה במספר עצמו אלא בסיפור שהוא מספר. עלייה במספר העסקים שנסגרים, ירידה במספר העסקים שנפתחים, ירידה באשראי שמופנה לצמיחה עסקית. העסקים הקטנים הם במידה רבה הקנרי במכרה. אם הסגירה של העסקים הקטנים תעבור נקודת אל חזור, תהיה התמוטטות רחבה.

העיקרון פשוט. עסקים קטנים רבים תלויים בכסף שנמצא בידי הציבור, וברובו אינו הכסף הראשון שהציבור מוציא. הכסף הראשון הולך לדיור, מזון ואשראי, ומנותב גם למיסים ולחברות הגדולות. עסקים קטנים רבים חיים מהכנסה פנויה, מכסף שאנשים מרשים לעצמם להוציא על בילויים, על טיפוח, על שיעורים פרטיים וחוגים. צמצום של כל אלה יגרור התכווצות של הכלכלה והסתמכות גדולה יותר על כספים ציבוריים. מכאן ההוצאה הציבורית תגדל, ההכנסות ממיסים יקטנו, וכן הלאה.

עסק אמנם פגיע יותר ככל שהוא קטן יותר, אבל הוא גם מהיר יותר להגיב. לכן במשברים כלכליים רבים, החל ממשבר הנפט של שנות השבעים ועד משבר הקורונה, העסקים הקטנים היו אלה שהראו התאוששות מוקדמת והיו מנוע צמיחה משמעותי כשהמשק היה בצרות.

בעוד שכלכלות הנפט למדו מזמן שהן צריכות לבזר את עצמן לענפים נוספים, מדינת ישראל נמצאת בתהליך הפוך. היא מראה התכווצות אל עבר כלכלה מבוססת טכנולוגיה ובעיקר טכנולוגיה צבאית. ההשקעה בסטארטאפים אחרים נמצאת גם היא בירידה.

וכאן מתגלה הכשל של המדינה. למדינת ישראל יש יכולת להקים מסגרות, והיא עושה זאת שוב ושוב במגוון תחומים. אבל עסקים קטנים עדיין נתפסים כבעיה פרטית של הבעלים. תסתדרו לבד. תצליחו או תיכשלו. כאילו לא מדובר בתשתית כלכלית בסיסית של מדינה מערבית. פרט לתוכניות החונכות שלא עודכנו מזה עשורים, אין מסגרות ובטח שלא התמודדות שמותאמת לאתגרי השעה.

גופי האשראי אמנם שמחים להציע כסף, אבל לא מהסוג שעוזר לעסקים קטנים להתאושש. אם כושר ההשתכרות לא גדל במהירות מעבר לרף ההישרדות, חוב רק יעמיק את הבעיה. מה שעסקים קטנים צריכים איננו עוד אשראי אלא תקווה, ובצידה גישה לשירותים שממנפים את העסק.

דווקא המילואימניקים שמתחילים לחזור לעסקים שלהם אומרים דבר פשוט וברור: אין לנו שום כוונה לצאת מהמלחמה הצבאית למלחמת קיום כלכלית. הם לא מחפשים לשרוד. אם הם צריכים להקים את העסק מחדש, הם רוצים עסק שמחזיק משפחה, עסק שאפשר לנהל ולא רק לרדוף אחריו.

כדי שתהיה תקווה צריך שיהיו ידע וכלים. בעלי העסקים, והמילואימניקים בתוכם, הם אנשים חרוצים ומקצועיים, שיודעים לעבוד ומוכיחים זאת לאורך שנים. הם יודעים לייצר את המוצר או השירות שלהם ומה שחסר להם, הוא הניהול העסקי. חסרה להם אסטרטגיה. מפת דרכים שמגדירה איזה עסק הם בונים עכשיו, מי יהיו הלקוחות העתידיים, איך הוא מרוויח כסף, ואיך הוא אמור להיראות כשהוא עובד נכון. בלי זה הם פשוט עומדים במקום, מבולבלים ומגששים.

לצד הידע בניהול עסקי זקוקים המילואימניקים ושאר בעלי העסקים הקטנים למעטפת של כלים עסקיים, ובעיקר כלי שיווק, באיכות שאפשר לסמוך עליה ובעלויות שתואמות את התקציבים שלהם. היום, עם התפתחות כלי הבינה המלאכותית, מומחים כבר יודעים להקים כלי עזר רבים שעושים עבודה טובה מזו שעושה סוכנות שיווק ממוצעת. העלות של שירותים כאלה, כאשר הם מפותחים עבור הציבור הרחב ולא עבור כל עסק מחדש, כבר נסבלת ומתאימה לכל כיס.

הממשלה כמובן עוד לא באירוע, אבל יוזמות פרטיות שמנסות למלא את הוואקום כבר מתחילות לצמוח. אחת מהן היא קהילת הסרבל, קהילה של מילואימניקים בעלי עסקים. הקהילה מספקת תוכנית מובנית לליווי עסקי, כלים מעשיים וכלים מבוססי בינה מלאכותית שפותחו במיוחד לצרכים שלהם, יועצים, יזמים וסטארטאפים שמצטרפים כדי להעביר מיומנויות קריטיות ולתת כלים שבעזרתם עסקים מצליחים להרים את הראש מחדש. זו יוזמה חשובה, אבל היא פרטית, לא ממומנת, והיא טיפה בים.

אחת האבחנות השכיחות ביותר שאני פוגש בליווי עסקי היא זו
העסק “לא עובד” ולכן צריך עוד שיווק.
עוד קמפיין, עוד לידים, עוד פלטפורמה, עוד מסר.

בפועל, ברוב המקרים, השיווק עושה את מה שהוא יודע לעשות. הוא מביא אנשים.
הבעיה היא שכשהאנשים מגיעים, משהו לא נסגר.
לא כי ההצעה גרועה, אלא כי ערך הלקוח כבר לא מה שהוא היה.

ערך הלקוח אינו קבוע
בעלי עסקים נוטים להתייחס לערך הלקוח כאל דבר יציב.
אם פתרון עבד, אם לקוחות היו מרוצים, אם “פעם זה מכר” – מניחים שהוא אמור להמשיך לעבוד.

אבל ערך הלקוח משתנה כל הזמן.
לא כי אנשים נעשו מפונקים, אלא כי השוק זז.

כל הזמן יוצאים חידושים, מודלים חדשים, שילובים חדשים.
לקוחות מתנסים, משווים, מאמצים פתרונות ואז מחפשים את הדבר הבא.
גם אם הפתרון הקודם היה טוב, הם יחפשו פתרון קל יותר, שלם יותר, פשוט יותר, או כזה שדורש מהם פחות אנרגיה נפשית.

הטעם משתנה לא כי האיכות ירדה, אלא כי רף הציפיות עלה.

שחיקה שנוצרת מהעתקה ולא ממצוינות
תהליך נוסף שפוגע בערך הלקוח הוא שחיקה מבנית של פתרונות.

חידושים כמעט תמיד מתחילים אצל מובילי שוק.
חברות חזקות, יזמים חדים, אנשי מקצוע מצוינים.
שם הפתרון עובד, שם הערך ברור.

אבל אז הוא מחלחל.
עסקים פחות מקצועיים, פחות מדויקים, פחות מחוברים ללקוח מאמצים את אותו פתרון חיצוני, בלי להבין את ההיגיון הפנימי שלו.

התוצאה היא שהשוק מוצף באותו הדבר, ברמות ביצוע שונות, באיכות משתנה.
מה שהיה פעם מבדל הופך לשגרתי.
מה שהיה ערך הופך לסטנדרט.
והלקוח, בצדק, מפסיק להתרגש.

שינויים חברתיים עמוקים משנים את נקודת המבט של הלקוח
מעבר לטרנדים ולשחיקה, יש משהו עמוק יותר שקורה.

בחמש השנים האחרונות עברנו רצף של זעזועים חברתיים וכלכליים
קורונה
מחאה חברתית נרחבת
מלחמה

כל גל כזה שינה משהו באופן שבו אנשים תופסים חיים, עבודה, כסף וביטחון.
אנשים חושבים אחרת על זמן, על סיכון, על מחויבות, על עומס, על משמעות.

במקביל, גם המבנה הכלכלי השתנה
יוקר מחיה
אי יציבות תעסוקתית
שחיקה רגשית
אי ודאות מתמשכת

בתוך מציאות כזו, ערך לקוח לא יכול להישאר כפי שהיה.
גם אם המוצר לא השתנה, האדם שמולו כן.

אז למה בעלי עסקים פונים לשיווק
כי שיווק הוא הכלי הכי זמין.
קל יותר להניח שהבעיה היא “לא מספיק אנשים” מאשר לעצור ולשאול
האם מה שאני מציע עדיין פוגש את מה שהלקוח באמת מחפש היום.

אבל בלי עדכון של ערך הלקוח, שיווק רק מאיץ בעיה קיימת.
הוא מביא יותר אנשים להצעה שכבר לא יושבת על הציר הנכון.

עסק שמבין שערך הלקוח השתנה לא מחפש עוד ערוץ.
הוא בודק מחדש את ההיגיון של ההצעה, את נקודת המבט שממנה היא נבנתה, ואת השאלה האם היא עדיין רלוונטית למציאות שבה הלקוח חי עכשיו.

וכשזה קורה, השיווק חוזר להיות כלי.
לא פלסטר.

פרק א' – הסיפור של יוסי

 

"העסק שלי עובד 24/7 וגם אני!
ורק שתבין, יש לי פה לפחות חמישה אנשים שמחשיבים את עצמם מנהלים וכמעט 100 עובדים."

ככה נפתחה ההיכרות שלי עם יוסי (השם בדוי, השאר אמת לגמרי) שהחשיב את החברה שלו כעסק משפחתי קטן. הוא אמר שהגיע לתקרת זכוכית בצמיחה של העסק והרגיש שהוא משועבד לו לחלוטין. אין לו חיים.

המנהלים שעבדו איתו בחברה היו נאמנים אבל הוא לא סמך עליהם. את זה הייתי צריך להתחיל לחקור. יוסי ואשתו ניהלו את העסק וסביבם שני דרגים ניהוליים, אנשים שהלכו איתם הרבה שנים והחשיבו את עצמם כמי שנותנים לחברה את הגוף והנשמה. אז מה לא עובד פה?

תוך כדי ההיכרות שלי עם העסק ראיתי כמה דברים:

• א. אנשים נכנסים למשרד הבעלים כשהוא בפגישה, כדי לשאול אותו ולסגור איתו פרטים תפעוליים יום יומיים.
• ב. המנהלים שלהם נכנסים לבקש את אישורו להחלטות שלהם.
• ג. המעקב הכספי שלו כללי, "מלמעלה".

התחלתי מהכסף ואמרתי לו שככה לא מנהלים רווח והפסד. אתה יודע אם הרווחת או הפסדת, אבל אתה לא יודע למה. אתה צריך לעשות רשימה של כל הפרמטרים בהכנסות ובהוצאות של כל יחידה ולהכניס אותם לדוח שלך כדי להבין איך יחידה מגיעה לתוצאות שהיא הגיעה אליהן.

המזל שלי בעניין הזה היה שיוסי הוא מסוג האנשים שתמיד עושים 120% ממה שנדרשו, לפחות. לא בכדי הגיע לאן שהגיע ב- 10 אצבעות.

מרגע שהעלה את הנתונים על האקסל יוסי היה פחות מתוסכל ויותר ממוקד מטרה. הוא קרא לכל אחד מהמנהלים שלו והראה לו את הקשר בין הנתונים שאסף לבין השורה התחתונה של כל אחת מיחידות הרווח והמנהלים מיד… הסבירו. אם יש דבר מתסכל בעולם זה להביא את מה שמפריע לך אל האנשים שאתה סומך עליהם ולשמוע שככה זה ויש לזה סיבות טובות.

"קח יחידה" אמרתי לו, "ותמצא לה פתרון יחד עם המנהל הרלוונטי. תתחיל מנתונים בטבלה ותשאל מה בעבודה היום יומית מתאים לנתונים, תבינו יחד איך הם נוצרים. לא יותר מ- 3 יחידות, אחרת הוא יתחיל להתבלבל ולא יצליח לשמור על מיקוד בביצוע."
אחרי מספר פגישות כאלה בין הבעלים לבין כל מנהל נוצר תסכול חדש- הם הצליחו ליישם דברים מסויימים ודברים אחרים לא. עברנו לצורה שבה הוא מנתח את הדברים וביקשתי ממנו שבמקומות שבהם המנהלים לא הצליחו ליישם, שיסביר להם איך הוא חושב. שילמד אותם לחשוב כמותו.
בשלב השלישי נכנסתי לעבודה מולם בעצמי ובחנתי איתם איך הם חושבים, איפה הם לא מסכימים איתו ואיך אפשר להגיע לתוצאות שהוא מבקש – בדרכים שמתאימות להם.

שלב הלחץ התחיל.
הבעלים הצליח לתחום לכל מנהל את האחריות שלו ולהגדיר לו את התוצאות אליהן הוא צריך להגיע, את השאלות אותן הוא צריך לשאול את עצמו ואת האופן שבו יתייעץ מבלי להחזיר את האחריות אליו, אל הבעלים.
עכשיו כל מנהל היה סוף סוף במצב של הבעלים- היה לו חלק בחברה שהוא אחראי עליו ואנשים שמתנהגים אחרת לגמרי מכפי שציפה. על מנת לעזור גם למנהלים עברנו מפגישות 1:1 איתם, לסדנאות עם העובדים שלהם. לימדנו גם אותם לחשוב על התפקיד שלהם מתוך תפיסה נכונה, להבין מה יוצר הצלחה וכשלון ואיך להתחיל לקחת אחריות- כל אחד לתחום תפקידו.

מה יצא ליוסי מכל זה?

• יוסי היה חופשי מניהול כל פעולה ופעולה בחברה.
• היתה בחברה שפה להצלחה, מעבר לדרכי הפעולה והיעדים.
• הלקוחות שמו לב לשינוי, היו מרוצים והזרימו יותר עבודה.
• יוסי היה פנוי סוף סוף לשאול את עצמו איך מייצרים לחברה מנועי צמיחה.

המהלך הזה אפשר ליוסי להיות לא רק מנכ"ל אלא גם להיות חופשי להיות יזם וזה, הדבר שהפך את הסיפור לסיפור סינדרלה אמיתי.

 

פרק ב' – המהלכים שיוסי יישם

 

הבעיה שהכי מטרידה בעלי חברות קטנות ובינוניות היא שהם תקועים עמוק בתוך התפעול של העסק ועושים את רוב העבודה בעצמם. כתוצאה מזה:

• עובדים המון שעות ומרגישים משועבדים לעסק.
• פותרים את רוב הבעיות בעצמם והרבה פעמים גם מבצעים.
• אין זמן ליזום, אין למי לתת אחריות, ולכן העסק שברירי ולא ישנים טוב בלילה.
• מרגישים שנלקחה מהם הזכות להיות יזמים.

אלה לא ארבע בעיות נפרדות אלא בעיה אחת שאם נפתור אותה הכל יפתר.

 

יש בישראל להערכתי כ- 150,000 חברות קטנות ובינוניות בגודל של 5M ₪ לשנה ומעלה שמעסיקות בין מספר עובדים לכמה עשרות, וכמעט כולן עונות על התיאור שלמעלה. בואו נספר את הסיפור שלהן, בסופו נמצא את הבעיה ואת הפתרון.

 

הסיפור:
למייסד היה רעיון או הזדמנות לעשות משהו. הוא עשה, הצליח ועם הזמן גדל והוסיף אנשים שיעבדו איתו ויקחו ממנו חלק מהנטל של ביצוע העבודה. ככל שהצליח הוא הוסיף לחברה בני משפחה, חברים או עובדים שהוכיחו נאמנות והולכים איתו שנים. הם רוצים בטובתו אבל אין לו על מי לסמוך שבאמת יקח ממנו את הניהול השוטף ויתן לו שקט. הוא לא יוצא לחופשות, או יוצא ונשאר מחובר לעסק. מרגיש שהוא מפסיד משפחה וחברים.
המייסד שלנו לא ישן טוב בלילה. תנודות שוק, לקוחות מתנדנדים, תזרים, משכורות, שירות סוף עם כל הלב… רק הוא מבין באמת ומחזיק את כל מה שהשקיע בו.
הוא לא מוכן לשמוע על צמיחה ולא משום שהוא לא רוצה שהחברה תצליח יותר אלא משום שהמשמעות עבורו היא שבמקום לעשות ג'אגלינג עם 15 כדורים באוויר ממחר הוא יעשה עם 23 וגם אם יצליח- שישרף הכסף, כבר עכשיו אין לו חיים.

זה הסיפור. הוא מתאים בווריאציה כזו או אחרת לרובם המכריע של בעלי החברות הקטנות והבינוניות. בואו נפתור אותו.

 

הדינמיקה:
על מנת להבין למה אותה דינמיקה מאפיינת אחוז כל כך גבוה של החברות צריך להסתכל על המעבר מעסק קטן לחברה. החלפת הישות החוקית, עוסק מורשה לחברה בע"מ, היא צעד פורמאלי לא מסובך. השינוי הארגוני קורה מאוחר יותר, כשהמחזור השנתי כבר מגיע לכמה מליונים והחברה מעסיקה כמה אנשים, ורק אם עושים מהלך.

המונח המקצועי לניהול בדרך המקובלת בעסקים זעירים הוא "ניהול כוכב". פירוש הדבר הוא שהבעלים עומד באמצע וכל דבר מגיע אליו ויוצא חזרה ממנו. כשהעסק מאד קטן ופשוט אין בעיה לעשות את זה, על אף שגם זה בא במחיר והעיקר של המחיר הזה הוא הישאבות של הבעלים לתוך השוטף תוך יצירת קושי אמיתי בנושאים כמו ניהול פיננסי ויזמות. בדרך כלל הפגיעה העיקרית לעסק היא שהבעלים מפסיק ליזום מהלכים אסטרטגיים חדשים ונמנע מניהול תקין של התזרים, בעיקר משום שהוא נמנע מצלילה לתוך התמחיר ומגביה. כל אחד מאיתנו כנראה זוכר חברות שהכיר שנסגרו כשהיה להן המון כסף בחוץ או שהתמחיר שלהן היה הפסדי או שעבדו על משהו שפתאום השוק שלו השתנה וביום אחד לא היתה הצדקה לחברה.

זה לא חוסר מזל.

 

בעיות נפוצות:

בתפעול השוטף של העסק הבעיה היא שהבעלים כבר לא יכול לעשות בעצמו את כל המכירות, השירות והתפעול וגם לא לפקח על הכל. הוא מתחיל להזדקק לאנשים שאפשר לסמוך עליהם שיקחו תחום אחריות ויקבלו בו החלטות נכונות. רוב בעלי החברות הקטנות והבינוניות יגידו בשלב הזה שהאנשים שהם מעסיקים מבינים את העבודה אבל לא מבינים את השירות או את המכירות או לא משקיעים את הנשמה בהצלה של כל עסקה- כל אחד והחסרון שלו.
כך או כך הם לא מתקדמים למקום שמאפשר לבעלים לקחת תחום אחריות ולתת אותו, בידיעה שיפנו אליו רק במקרה של בעיה שלא יודעים לפתור או שדורשת סמכות החלטה. רוב העובדים אם לא כולם, יפנו אליו כל יום, מספר פעמים ביום, ובמצב הגרוע יותר פשוט יעשו עבודה לא מספיק טובה ויאלצו אותו לפקח אקטיבית.

בכספים עסקים כאלה מתאפיינים בחוסר תכנון תזרימי או בקושי בגביה או בתמחיר שנעשה בצורה חובבנית. גם אם ערך אותו רואה חשבון הוא נתן בדרך כלל מפתח תמחור שיוצר תמונה פחות או יותר אחידה. כל יחידה שמוכרים צריכה לכאורה להיות מתומחרת כמו קודמתה. בפועל זה ממש לא נכון. זה מורכב ומשתנה מעסק לעסק אבל בכל חברה נדרש תמחור גמיש והנחיה מקצועית של מחלקת הכספים.

בשיווק כבר אי אפשר להסתמך על שירותים לעסקים קטנים, משרדי דיגיטל או ספקי עיצוב. אלה בעלי מקצוע שיודעים לעשות את מה שהם יודעים, בצורה יותר יצירתית או פחות. כל עוד זה עובד הכל בסדר אבל ברגע שזה מפסיק לעבוד הבעיה חוזרת אל הבעלים. לבעלים ברוב המכריע של המקרים אין יכולת לבחון משפך שיווק ולהגיד מה לא עובד בו או אם צריך להחליף אותו אז במה להחליף ואיפה מוצאים ספק למה שצריך עכשיו.

בניהול העסקי לא יהיה לו הפנאי לפתח מנועי צמיחה חדשים לחברה. קודם כל משום שכל אחד מהסעיפים הקודמים דורשים ממנו רמת מעורבות וקשב מאד גבוהים, יוצרים לו תקלות ובעיות שלא תמיד הוא יודע לפתור אותם, וגם אם פתר- הוא מגיע לקצה הבעיה כשהוא בקצה. לא יכול ולא רוצה להמשיך להתמודד עם כל זה, בטח שלא להצמיח.
להצמיח את החברה דורש ממנו לתכנן בעצמו אסטרטגיה חדשה, להיערך לשינויים בתזרים, לתמחר מחדש, למכור או לנהל את המכירות, לתת יותר שירות ולנהל את השיווק כשהוא לא באמת שולט. זה הרבה זמן וקשב שאין לו.

 

פתרונות:

הרבה אנשים, בעלי חברות קטנות ובינוניות ואנשים שמשווקים להם פתרונות, חושבים בטעות שהפתרון הוא להכניס לעסק "סיסטמים". "סיסטם" הוא מילת הקסם האופנתית שאומרת שאנחנו יכולים להכניס איזושהי אוטומציה או להטמיע נהלים שיעשו את הדברים נכונים. שיגרמו להם להתנהל כסדרם. בפועל הבעלים יודעים שזה לא יעבוד אבל הם מתוסכלים ומוכנים ברגע של אופטימיות להגיד "הלוואי" ולשים את הכסף.

בפועל מה שגורם לדברים להתנהל כסדרם זה שאנשים חושבים נכון, שהם יודעים לעשות את תפקידם ברמה הנדרשת, לוקחים אחריות ודואגים לסגור דברים עד להצלחה מלאה. אם הם בתפיסה ובהרגל כזה הם יפתחו לעצמם שיטות ונהלים ונצטרך רק לעזור ולשפר אבל אם הם לא שם, לא יעזרו להם נהלים ושיטות.
לכן אנחנו לא יכולים לעקוף את התלות באנשים. אנחנו צריכים לאתר את האנשים עם הפוטנציאל והנכונות וללמד אותם לחשוב נכון- להבין מה מייצר לנו הצלחה, לשאול את השאלות הנכונות, להנות מההצלחה יחד איתנו. אותם אפשר לבנות כך שיתפעלו כל אחד חלק מהחברה ויפנו את הבעלים לנהל את החברה עסקית. זה תפקידו.

 

לנהל את החברה עסקית:

שלב ראשון – מה היה קורה אילו

השלב הראשון בהפיכת החברה מעסק לחברה אמיתית הוא לעבור תפקיד אחר תפקיד ופונקציה אחר פונקציה ולהבין:

1. איך התפקיד מתבצע?
2. מהי הצלחה בתפקיד: מהן התוצאות הרצויות ואיך מגיעים אליהן?
3. איך צריך היה התפקיד להתבצע אילו היה מתבצע בהצלחה ובאופן אוטונומי?
   לשאלה הזו ישנם שני סוגים של תשובות שצריך לספק:
   • א. תהליכי עבודה (פרוצדורות).
   • ב. תהליכי בניית תוצאות (למשל: שיפור שביעות רצון לקוחות > הרחבת עבודה עם לקוח > העמקת הקשר).

שימו לב שבחברות קטנות ובינוניות אנחנו מוצאים הרבה פעמים תפקידים שהם "תפירה" של כל מיני תחומי אחריות שאין בינהם קשר אמיתי פרט לזה שבעל/ת התפקיד היו זמינים וסמכנו על הנאמנות שלהם. אבל בעצם ההדבקה הזו של מספר תפקידים בלתי קשורים אנחנו הרבה פעמים פוגעים לא רק במיקוד שלהם אלא קודם כל ביכולת של בעל התפקיד להתנהל בצורה תהליכית. בעצם הגזירה וההדבקה יצרנו עבודה שהיא "כיבוי שריפות". ואנחנו מתוסכלים.

 

שלב שני – חלוקה והטמעה

כשאנחנו הולכים לחלק לאנשים תפקידים ובעצם הולכים לבקש מהם לקחת אחריות על תחום, להכניס את הנשמה יותר לחברה וללמוד לנהל ולהיות אחראי לתוצאות, יכולות להיות לזה השלכות כספיות. מקדמים עובד, פירושו של דבר שירצה לקדם גם את עצמו וזה מעולה לחברה משום שזה המקום לבנות איתו מסלול קידום צמוד תוצאות. זה רק דורש תחזית פיננסית ריאלית על מנת לדעת כמה אפשר לתת ומתי.

לאחר שנותנים את התפקיד לבעלים החדש שלו צריך לחנוך אותו. בחניכה כלל האצבע אומר שככל שניתן יותר שאלות ופחות תשובות, כך נקדם את האדם שבחרנו בלקיחת האחריות. הדברים המרכזיים שהוא צריך לדעת:

• א. מהן השאלות שהבעלים שואל את עצמו באותה סיטואציה?
• ב. איפה מחפשים נתונים תומכי החלטה?
• ג. איך יודעים אם יש לנו מספיק נתונים כדי לקבל החלטה אחראית או לא?

הבקרה בהמשך תהיה על פי אותן שאלות. מה שאלת את עצמך? איפה חיפשת נתונים? איך ידעת שיש לך מספיק נתונים על מנת לקבל החלטה.

 

 

שלב שלישי – מיקור חוץ

ישנן פונקציות בחברה שאין להן הצדקה למשרה פנימית משום שהחברה קטנה מדי. המקומות הקלאסיים לזה הם תפקידי סמנכ"לים מקצועיים כמו שיווק, מכירות, כספים. אלה משרות יקרות שחברות קטנות ובינוניות אינן יכולות לשלם וגם אין להן צורך בהן כמשרות מלאות. אין צורך בסמנכ"ל כספים במשרה מלאה על מנת להכיר תפעול של חברה לעומק ולבנות לה תמחיר חכם וגמיש. אדם מנוסה מספיק את זה במסגרת של יום בשבוע. אדם שהמשרה המלאה שלו דומה בעלותה לעלות המשרה החלקית של האדם המנוסה – לא מספיק טוב. אותו דבר נכון לסמנכ"ל שיווק. לא מספיק שידע לנהל פעילות ברשתות וקמפיינים משום שזו ההגדרה של מנהל ולא של סמנכ"ל. סמנכ"ל יודע לחשוב עסקית ולתת את הצד שלו במהלך העסקי של החברה. לא רק את העבודה אלא את ההכוונה והמדיניות שתביא את החברה למקום שבו היא שואפת להיות.

סמנכ"ל זה לא "טייטל", לא אחריות + כבוד. סמנכ"ל זה מישהו שאחראי על תחום בחברה ויודע להפוך את התחום שלו למנוף עבור השאיפות שלה.

 

שלב רביעי – פיתוח מנועי צמיחה

חברה זקוקה לשני סוגי מנועי צמיחה: כאלה שיוצרים יציבות וכאלה שמגשימים שאיפות.

ליציבות יש שני צדדים, האחד הוא התשתית הארגונית שהוזכרה קודם והשני הוא הקיום של מספר אסטרטגיות שמגיבות לתנאי שוק שונים. דוגמא מתחום התחבורה- אם יש טיולים אני משכיר את האוטובוסים שלי לתיירות ואם יש מבצע צבאי או מלחמה אז הצבא צריך אותם. כך או כך העסק לא מוצא את עצמו עוצר.

הסוג השני של מנועי הצמיחה, אלה שמטרתם להגשים שאיפות, הם מנועים שדורשים חלום. על האידאל או החלום של הבעלים עורכים ניתוחי שוק, ניתוחים של המפה המנטלית של הלקוחות, ניתוחי מגמות וכדומה, עד שמוצאים מה מתאים ויש לו נישה שאפשר לפתח בשוק בראיה לטווח הקצר וגם לטווח של 5-7 שנים. אחת לתקופה צריך להתחיל להצמיח מנוע נוסף, כך שבכל רגע נתון יהיו מהלכים בשלבים שונים של בשלות. עושים את זה גם בלוגיסטיקה, אספקה לתעשיה, תחבורה וענפים מסורתיים אחרים – לא רק בהיי טק.

 

סיכום:

התחלנו בסיפור של "יוסי". יוסי הוא לקוח מלפני שנים רבות. הוא הצליח מאז להגדיל את העסק במכפלות ולהיות מספיק דינאמי ומעניין עסקית על מנת שגם הילדים ירצו להיכנס לעסק. מה שהביא אותו לשם זה צירוף של הרבה תכונות שבראשן מציאותיות.

מציאותיות. הוא ראה את הדרך קדימה ובכל דקה חשב עליה בכמה טווחי זמן. הוא ידע שאם ירוויח עוד שקל היום כי המערכת שלו טובה יותר ויודעת להרוויח את הכסף הזה היום, זה שווה כי היא תדע גם מחר וביום שאחריו. הוא אוהב לא רק כסף, כמו כל יזם הוא אוהב לראות את הקשר בין התובנות שלו, היישום שלהן וחשבון הבנק בסוף. ואיך תדע המערכת שלו להרוויח גם מחר? ולאן היא תצמח? ולאן הולך הענף? איך אפשר להתרחק מהמחלות שהוא מפתח? איך אפשר להנות מההזדמנויות? אף פעם לא נגמרו לו השאלות ואף פעם לא מצאתי אותו בלי מישהו שיהיה פרטנר טוב לחשוב ולממש איתו את הרעיונות.

דפי עבודה ליישם מצורפים כאן וכרגיל – מוזמנים ליצור קשר ולשבת איתי לקפה.